新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

2019-08-01

新零售的“新”主要體現于線上與線下的“雲端整合”,“零售+科技+媒體”成爲新的産業特征。究其本質,新零售是對傳統零售的場景補充與創新,並沒有帶來顯著的增量市場。從滲透率來看,新零售尚屬于發展初期階段,未來空間較大。

 一、新零售趨勢——新在何處?

新零售的“新”來自于和傳統零售的區別和對比,傳統的電子商務平台對應新零售雲平台,線下實體店對應有人與無人業態下各類智能終端,新零售模式實現了線上雲平台與線下智能終端的一體化管理。新零售下終端消費數據對上遊生産端形成逆向主導,“零售+科技+媒體”成爲新零售的特征並由此形成新的産業模式。

1.産業重心從生産端向消費端轉移

認清新零售的創新之處,首先需要區分市場中極易混淆的三個概念:新零售、無人零售與智能零售。“新零售”是指企業以互聯網爲依托,通過運用智能化技術對商品的生産、流通與銷售過程進行升級改造,進而重塑業態結構與生態圈,對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。[ 引自杜睿雲、蔣侃,《新零售:內涵、發展動因與關鍵問題》,中國知網 F724.6]

由此定義可知,智能零售與新零售的含義範圍相近,但側重點有所不同,“新零售”是相對于傳統零售提出的定義,而智能零售則強調了實現這一零售新模式必須以大數據、雲計算、人工智能等技術作爲支撐。

無人零售是無人業態下的新零售模式,主要包括自動售貨機和無人便利店兩大類産業;通過智能化管理系統的賦能,傳統的有人零售商超便利店也可以被整合進新零售系統中,作爲線下智能終端的形態之一參與新零售模式的營銷活動;無人零售與有人零售的交叉地帶是通過智能化技術大幅節省人員的半無人零售,是在無人技術尚未成熟階段的一種過渡形態。

新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

從定義層面來看,新零售的“新”來自于和傳統零售的區別和對比。在傳統零售模式下,電子商務平台和線下實體店存在功能上的競爭關系,線上零售在一段時期中保持高增長,迅速擠壓了線下實體店的部分市場;隨著電商的普及和線上獲客成本的不斷升高,線下實體店的渠道價值又再次凸顯,兩者在競爭中此消彼長,難以形成協同效應。

在新零售模式下,傳統的電子商務平台將演變爲雲平台,線下實體店將演變爲有人便利店、自動售貨機或無人便利店等各類線下智能終端,雲平台與終端共同構成協同配合的“雲+端”一體化系統,完成電商平台和實體店面在商業維度上的優化升級。

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從更深入的産業層面來看,傳統零售是以“生産”爲核心環節的産業模式,在産業邏輯上屬于“生産什麽,消費什麽”,産業鏈上遊的品牌商品供應商占據強勢地位;而新零售是以“消費”爲核心環節的産業模式,在産業邏輯上是“消費什麽,生産什麽”,以滿足消費者需求、提升消費者體驗爲導向,消費端的個性化、定制化需求對高度競爭的上遊生産環節形成倒逼,終端零售數據成爲生産、投放定量的重要依據。但需要注意的是,由于零售業具有商品周期短、交易高頻多次的特點,消費數據對生産端的主導作用需要一定的傳遞時間,具有滯後性,且在單價較低的商品領域(食品飲料等)很難實現單件産品的高精度定制。

從傳統零售到新零售的産業演進是消費升級和智能革命背景下的必然趨勢,是社會需求端、供給端和渠道端三個層面的變化作用下的綜合結果。從需求端來看:消費者對于線下購物的便捷性、高品質與個性化的追求不斷提升;同時,移動支付的高普及率培養了中國消費者“即時消費”的習慣,爲無人售貨機、無人便利店等新零售業態創造了機遇。據2017年《中國無人零售用戶行爲研究報告》的調查結果,中國70%以上的潛在用戶願意在300m以內的距離嘗試無人零售,而普通便利店的輻射範圍約爲500m,無人零售在解決零售的“最後200米”問題上具有極大潛力。

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從供給端來看,技術創新是新零售業態革新的重要內在推力,RFID無線射頻識別技術與移動支付爲無人模式下的購物付款創造可能,而大數據、雲計算、物聯網、區塊鏈等技術則爲零售的核心運營環節——供應鏈管理提供了更爲智能高效的解決方案。

從中間渠道端來看,零售行業的渠道結構正在經曆重大改變,傳統渠道備受沖擊。根據國家統計局數據,我國社會消費品零售額2017年增速爲10.21%,2014-2017年GAGR約爲10%;而2016年線上零售交易額增速爲33%,2013-2016 年CAGR達39.88%。由于零售行業增速整體放緩與電商分流效應明顯,超市、大賣場等傳統零售渠道增速持續下滑;而滿足城市消費需求的便利店零售則呈現逆勢上揚,在零售渠道份額占比逐年上升,2016年達到4.4%。

2、“零售+科技+媒體”模式

相較于傳統零售依靠銷售商品差價、渠道的貨道費等實現盈利的業務模式,新零售模式具有突出的科技基因和媒體價值,“零售+科技+媒體”的新屬性造就了新的盈利模式。

一方面,新零售依托RFID射頻技術、移動支付、雲計算等多項技術使無人生態一步步成爲現實,降低人員開支和供應鏈環節的成本,提高運營效率。其中RFID、移動支付技術組合是目前新零售行業的主流支付技術,發展已相當成熟;大數據、雲計算是新零售的核心技術,是能否實現線上線下融合、消費端向生産端傳導的關鍵,目前仍處于技術發展階段;物聯網、區塊鏈等技術主要運用于供應鏈管理領域,通過智能化管理實現商品溯源,提高倉儲、物流管理效率,目前技術尚處于發展初期階段。

新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

相比于日益增高的線上獲客成本,線下獲客成本相對穩定,尤其是生鮮食品、零食飲料等快消品的線下零售終端客流量大,導流能力強,通過媒體廣告實現流量變現是新零售下的重要盈利途徑之一。以自動售貨機爲例,國內的自動售貨機機型主要爲機身有屏、支持移動支付的智能售貨機,廣告主要分爲三類:一類是機身與屏幕的廣告投放,一類是售貨機倉內的貨道費,一類是每單完成移動支付後的跳出廣告,廣告收入最終由廣告商與自動售貨機運營商以一定比例分成獲取。

對于自動售貨機運營商而言,發揮自動售貨機廣告價值的前提是設備的鋪設數量達到一定量級,廣告收入的增長與設備布置數量高度相關,且數量越多設備運營商對廣告商的議價能力越強。以國內自動售貨機龍頭友寶爲例,2015年友寶擁有自動售貨機3萬台,實現廣告收入1.76億元,占該年營收的14.45%;2017年擁有自動售貨機8萬多台,實現廣告收入4.76億元,約與設備數量同比例增長,占該年營收的22.64%,比重進一步提升。

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二、新零售業態——如何演進?  

目前市場中的新零售業態可劃分爲新型商超便利店、自動售貨機以及無人便利店三大模式。其中新型商超便利店是在傳統模式中引入互聯網管理,打通線上線下,仍以傳統的商品銷售收入、相關服務和加盟費爲主要盈利模式,固定成本與運維成本較高,多爲大型傳統零售商、電商平台主導或進行合作。

自動售貨機業態是由于地租、人力成本的增加而引發的新零售業態,將與商朝便利店模式並行互補,主要針對特定場景(地鐵、醫院、學校等)的消費人群與消費模式(標准化、便捷化、滲透率高);無人便利店則有望成爲新零售業態的未來主流,本質是一種數據驅動零售模式,但由于開放式現場的管理難度和相關人工智能技術尚未成熟,仍處于技術和資本投入巨大的試驗階段。

新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

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1.“現金爲王”的自動售貨機産業

自動售貨産業鏈主要由貨源、渠道、消費與廣告三個環節構成,其中自動售貨機運營商處于産業鏈中遊,包括自營和加盟兩種模式,主要在市場中布設點位,爲消費者提供商品或其他服務;處于産業上遊的是快消品供應商和自動售貨設備供應商,國內的自動售貨設備生産制造商已超過30家,以易觸、富士冰山、中吉、澳柯瑪等公司爲領先代表;處于産業下遊的是廣告主和消費者。

中遊的自動售貨機運營商依據不同特征與盈利模式,可大致劃分爲三類:傳統運營商、品牌商運營商和互聯網運營商。

傳統運營商主要依靠賺取銷售商品的差價和商品渠道的貨道費,目前國內有超過300家不同規模的傳統運營商,主要以尋鹿、來樂等爲代表;品牌商運營商是指如可口可樂、娃哈哈、農夫山泉等上遊快消品供應商同時提供自動售貨設備運營服務,從而實現自産自銷;互聯網運營商是指通過互聯網技術和互聯網運營模式來管理運營自動售貨機的新一代自動售貨運營商,以友寶、米源爲代表。

互聯網運營商一方面向上遊設備供應商定制不同場景下的硬件設備,另一方面由自身團隊開發可兼容不同廠商設備的售貨軟件,可通過自營、加盟等方式拓展自動售貨業務。相比傳統運營商,互聯網運營商的利潤實現方式更爲多樣,既可賺取銷售商品的差價和商品渠道的貨道費,也可以收取軟件服務費、廣告等其它增值服務費用。

新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

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整體而言,自動售貨機行業的技術壁壘較低而資金壁壘較高,盈利增長主要依靠企業的市場推廣能力,在實現規模化之前缺乏廣告變現的途徑,因此在起步期需要大量資金投入,發展期同樣需要較大的穩定現金流支撐運營與銷售過程。這種“現金爲王”的模式之下,點位布局能力、運營能力與融資能力成爲影響自動售貨機運營企業市場占有率的核心因素。

在點位布局方面,人流量和消費習慣是設備選位基礎,規避周邊同類競品、尋求人流量大的點位是首要環節。其中學校、醫院、工業園區等半封閉環境是運營商競標激烈的較佳點位,一線城市的優質點位競爭已十分激烈;此外,目前國內自動販賣機數量約爲85萬台,90%的爲30台至150台的小運營商,點位資源具有較強的地方性和分散性,增加了行業內兼並整合、形成龍頭的困難程度。

在運營成本方面,自動售貨機業務模式上仍屬于快消品零售行業,對于運維能力、供應能力要求較高,實現供應鏈的智能管理是發揮規模經濟效應的重要前提,而目前國內的中小運營商信息系統整體上較爲零散,物流管理的智能化水平不高;在成本控制環節,由于零售的行業整體需求量較爲穩定,實現高坪效目標需要加強成本控制以維持利潤率水平,實現異地複制,主要成本包括商品購入成本與商品庫存、機器購置或租用成本與設備折舊、點位費與營銷費用,以及電費、運維人員薪資等運營成本開銷。

在融資能力方面,自動售貨機的盈利模式具有強現金流屬性,且在初期規模尚未達到一定量級時媒體價值較小,食品飲料商品販售的低毛利與設備、供應鏈的高成本使得運營商難以在初期迅速實現收支平衡,這些特點共同構成這一行業較強的資金門檻,融資能力是企業,尤其是初創企業,能否在這一領域站穩腳跟並長久發展的關鍵因素。

2.“數據爲王”的無人便利店産業

無人便利店是在技術與資本的強作用下誕生的新零售業態升級,也是新零售模式的集中體現。相較于自動售貨機,無人便利店的開放貨架式在商品可觸達度和購物便捷性上表現更加突出,商品品類多樣、可滿足消費者自由選購需求;而相較于傳統便利店,未來的無人便利店將實現對消費者的購物體驗與采購效率的大幅提升,建立起以消費者體驗爲中心的數據驅動的新零售。

作爲新零售無人業態的升級版,無人便利店在數據挖掘的量級與深度上遠超自動售貨機,原因在于:自動售貨機設備的智能化程度較低,系統僅能采集終端的商品銷售數量,而難以采集更多信息進一步挖掘影響銷量數據的原因,對于運營商的點位布局和品牌商的生産指導意義不大,實際操作中很難實現消費端向生産端的逆向傳導;而無人便利店的數據采集不僅針對商品銷售,而且結合攝影攝像、生物識別、傳感技術等多樣化的采集端口可實現對消費者群體與消費行爲的直接觀測,實現對消費端數據的深度挖掘,進而向上遊生産端提供更精確、價值更高的信息反饋。

目前無人便利店行業的主要痛點集中在相關技術層面,技術的成熟度不足爲這一模式下的現場管理和運營效率帶來較大難度,整體的落地速度比較緩慢。目前市場中的無人便利店主要有兩種技術路線,一種是RFID路線,通過RFID對商品的識別簡化結算環節,技術壁壘較低,購物體驗改善有限,是行業過渡階段的技術形態;另一種是人工智能路線,通過深度學習算法、傳感器融合、卷積神經網絡、生物識別等技術可實現即拿即走,購物體驗較好,但識別精度和防盜安全水平尚未達到大規模落地推廣的技術要求,資金投入與技術研發成本極高,國內外都以電商巨頭主導推廣,以Amazon Go、take Go、淘咖啡爲代表。

2016年12月亞馬遜在西雅圖開張了第一家無人便利店Amazon Go,運用機械視覺等一系列傳感器和深度學習技術探索無人零售的新模式;2017年6月,阿裏巴巴旗下的芝麻信用與深蘭科技合作推出無人便利店take Go並與娃哈哈簽訂“3年10萬台”協議,主要運用卷積神經系統、深度學習、機器視覺、生物識別、生物支付等技術,無需APP,消費者在進店前需要進行靜脈識別,直接購物、無需結賬、自動扣款;同時,阿裏巴巴也在開發自己的無人計劃——淘咖啡,通過淘寶掃碼、閘機認證、結算門感應實現無人咖啡館的場景落地。由于成本過高和技術的不成熟,目前無人便利店模式還難以實現大規模複制,隨著科技進步與消費升級,無人便利店模式或將發生新的升級與改變,成爲新零售的主流業態之一。

 三、新零售格局——紅海還是藍海?

新零售在本質上是傳統零售的模式升級和場景創新,而沒有帶來新的增量市場,因此在競爭格局中延續了品牌商、傳統零售商與電商巨頭的激烈之爭。無論是傳統零售的轉型改造還是無人零售業態的興起,從市場占比與成長周期來看都屬于初期階段,未來市場空間較大;而自足整體新零售仍是紅海市場中的巨頭遊戲,成爲品牌與渠道競爭的新戰場。

1.無人售貨機市場空間

自動售貨機作爲無人業態的鼻祖,上世紀70年代就已出現,以日本爲例,日本自動售貨機上世紀80年代至90年代興起,主要可歸因于供給和需求兩個層面的因素:供給層面,租金和人工成本上漲是主要因素,傳統零售模式供給不足;2)需求層面,1981年日本人均GDP超過1萬美元,消費升級對便利性需求增加。

目前中國正處于與日本當時相似的階段,一方面,中國老齡化程度加深,勞動力成本提升,城市化進程較快導致租金成本大幅上漲。一線城市商鋪租金在1000人民幣/平方米/月左右,而友寶年報顯示一台友寶自動售貨機點位在北京地鐵站內的租金爲1300/2100人民幣/平方米/月),自動售貨機相較于商鋪的極小占地面積直接帶來租金成本的降低;另一方面,根據艾瑞咨詢數據,人均GDP達到1萬美元時,消費者對自動售貨機的需求將迎來快速發展。2017年我國有10個省市的人均 GDP 達到1萬美元的水平,未來將會有更多區域和群體符合這一標准,寫字樓地段、地鐵站等公共區域以及住宅區域的自動售貨機需求都將迎來增長。

新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

從成長周期來看,自動售賣機市場形成了明顯的生命周期走向,可分爲三個階段:導入期、成長期與成熟期。以日本爲例,日本自動販售機行業于1965 年興起,其中1964年舉辦的東京奧運會和1970年舉辦的大阪世博會推動培育了日本人對自動販賣機的認知和使用習慣,日本的自動售貨機市場進入導入期;而在1973 年-1990 年處于快速發展的階段;1990 年之後進入成熟穩健階段,市場份額保持在一個穩定的水平,整個行業進入了成熟發展周期。目前中國的自動售貨機數量約爲80萬台,處于行業的成長初期,由于消費品零售行業與人均收入與宏觀經濟發展高度相關,市場需求總體維持穩定,因此未來在行業發展至成熟期後必然成爲紅海市場,産業內部將面臨激烈競爭。

新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

橫向縱向對比,我國自動售貨機市場滲透率、使用率和功能服務上遠遠不足,未來市場空間較大。通過對比分析中、美、日三國,無論是人均自動售貨機消費額還是每台自動售貨機覆蓋人數,中國均處于落後的地位:目前我國自動售貨機保有量約80萬台,按照人口數(138271 萬人)計算,我國目前平均1728個人才擁有一台機子,自動售貨機消費額爲2.17元/人,其中北京發展程度最高,平均 255 個人擁有一台機器,平均消費金額爲14.70元;而2016年日本和美國分別每24人和48人就擁有一部自動售貨機,自動售貨機人均消費分別爲2270.3元和910.24 元。

此外,對比美、日傳統零售與自動販賣機市場占比,中國的自動售貨機市場也遠未達到飽和狀態。根據 TechNavio數據,美國自動販賣機(VEM)和便利店的比例爲30:1,日本該比例爲75:1。根據中國連鎖經營協會,國內便利店數量約爲9萬,對標美國應有270萬台自動售貨機,對標日本該數據應有675萬台;而2016年國內自動販賣機爲19萬台,遠未達到飽和狀態。但同時應當注意的是,中國的線上零售與物流配送高度發達,2016年便利店銷售額僅占社會消費品零售總額的4.4%,電商零售則以30%以上的速度保持增長,進一步擠壓消費者的線下購物需求,因此保守預計我國自動販賣機和便利店的比例將低于日本。

新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

未來市場空間廣闊,是否意味著自動售貨機是一片藍海市場?答案是否定的。自動售貨機的發展爲零售行業帶來了終端的智能化升級,具有顆粒度更小、滲透力更強、離消費者更近的場景優勢,作爲一種新的銷售渠道,自動售貨機爲上遊品牌商(尤其是一些非標商品生産商)提供了上貨渠道和銷售數據,對總體産量影響不大;爲下遊消費者而言提供了一種場景選擇和體驗優化,對總體需求影響較小。因此自動售貨機等新零售業態的出現本質上並沒有帶來新的增量市場,因此在競爭格局中延續了品牌商、傳統零售商與電商巨頭的激烈之爭,整體而言仍是紅海市場中的巨頭遊戲。

2.品牌與渠道的競爭與合作

就全球自動售貨機市場整體來看,産業鏈上遊的快消品供應商占據壟斷性地位。以日本爲例,根據日本自動販售機工業協會數據,2016年日本自動售貨機總量494.14萬台,銷售額47360.35 億日元(約人民幣2842億元),其中飲料自動售貨機247萬台占比50%,銷售額占比約43%。而日本飲料自動售貨機主要由飲料供應商自行投放,如可口可樂、三得利等,其中前七名占據了飲料自動售貨機市場97%的份額,飲料市場占有率達87.6%;飲料供應商在現金流、商品貨源方面優勢顯著。總體來看,飲料自動售貨機市場份額和飲料公司的市場占有率基本接近,壟斷化特征明顯。

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而我國的自動售貨機市場目前以第三方運營商爲主,這是由我國新零售市場的特殊性決定的。我國城市人口密度高,人力成本較之發達國家較爲低廉,因此電商、物流與移動支付高度發達,導致零售渠道與市場消費習慣較之國外有巨大差異,傳統的上遊供應商投放布點的方式效率較低、效果較差;此外,自動售貨機行業在我國起步較晚,誕生于互聯網成熟期,近三年伴隨移動互聯網的深入與智能革命的初現獲得快速成長,未經過早期制造業主導的非智能售貨機的發展積累而直接進入數據與媒體屬性較強的智能售貨機階段,上遊供應商巨頭自行投放設備的成本較高,因此多采取與自動售貨機運營商合作的形式參與這一行業的市場競爭。

而在商超便利店業態下,由于資金與技術成本遠高于自動售貨機行業,零散的中小零售商與初創企業較爲弱勢,需求轉型的傳統零售集團與幾大互聯網巨頭成爲這一市場中的主要玩家。2017年新零售下的商超便利店業態成長迅速,主要呈現兩條發展路徑:一條是互聯網巨頭主導路徑,以阿裏旗下的盒馬鮮生、騰訊旗下的每日優鮮便利購、京東旗下的7fresh等爲代表,另一條是傳統零售集團與互聯網巨頭的合作路徑,如阿裏與聯華超市、新華都、三江購物、高鑫零售、銀泰商業、蘇甯雲商等大型商超集團的持股股東或戰略合作關系,而騰訊則與京東、永輝超市、步步高、家樂福等建立股東與合作關系,形成了“阿裏系”與“騰訊系”的對峙局面。據不完全統計,全國60多家經營商超業務的上市公司中近三分之一被阿裏騰訊收購股份或建立合作關系。

新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

從合作方式來看,阿裏巴巴布局最早、領域最全、人才技術優勢相較于傳統零售商較爲明顯,在合作中處于強勢地位,主要采用自營+股東合作的方式且對合作方的持股比例較高;騰訊起步稍晚,發展迅速,主要采用戰略合作+股東合作的方式,持股比例相對較低;此外小米、順豐、天虹等品牌商品、供應鏈、連鎖百貨上市公司作爲新零售的利益相關方也通過自營方式進行新零售布局。

從領域布局來看,生鮮超市作爲引流能力較強的線下流量入口,成爲了傳統零售商與互聯網巨頭合作、展開高度競爭的一大領域。一方面生鮮、餐飲等重資産業務是互聯網公司相對弱勢和經驗欠缺的領域,另一方面傳統零售在互聯網思維與組織架構商的短板導致其很難完成自我轉型和不得不向互聯網巨頭尋求合作。

據2018年上半年業績披露,新華都、三江購物、永輝超市等正在經曆新零售轉型的老牌商超營收同比保持增長,而歸屬股東淨利潤同比分別下降約77%、14%、11%,傳統商超零售的改造成本高昂。除此之外,在生鮮便利店領域,騰訊延續了在生鮮超市領域的合作布局模式,而阿裏通過盒馬品牌進一步眼神自營便利店業務;在品牌連鎖領域,阿裏的“家時代”和蘇甯合作的“雲店”著力于打造新零售下的家居家電品牌店;在無人零售領域,阿裏通過多家合作積極布局無人便利店業態,騰訊則主要通過京東、每日優鮮品牌開展無人超市、無人貨架的探索。

新零售:“零售+科技+媒體”的萬億賽道之爭

整體來看,新零售的競爭格局是紅海市場之中的巨頭之爭,是上遊品牌商品供應商和中遊各類零售渠道商(傳統商超便利店、自動售貨機運營商、互聯網零售商等)之間的激烈戰場。在轉型中的傳統商超便利店業態中,傳統商超便利與互聯網零售走向合作,試圖打破線上與線下壁壘,互聯網巨頭在這一領域占據相對強勢地位;在無人售貨機業態中,品牌商品供應商同時參與渠道層的設備運營競爭,未來分散的中小運營商將在競爭中走向集中,大型品牌商與運營商龍頭或將迎來更多合作機遇;而在資本與技術密集的無人便利店業態中,互聯網巨頭占據絕對主導地位,尤其以兼具互聯網思維與零售經驗的電商龍頭最具發展優勢。


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